Dilemma’s en knelpunten bij het vormgeven en organiseren van participatie
Uit metingen die wij bij corporaties voor het KWH participatielabel hebben gedaan komt een aantal
dilemma’s en knelpunten waar corporaties tegenaan lopen bij het vormgeven en organiseren van de participatie. Hieronder staan er
een paar beschreven.
- Sturen op participatie: vacuüm tussen beleid en uitvoering
De schakeling tussen beleid en uitvoering in participatie is dun. In strategische visies en jaarplannen worden budgetten vastgesteld, maar tot concrete doelstellingen komt men doorgaans niet. Participatie is gebaseerd op toeval en de directe vraag in de wijk. Aan de ene kant kan dat ook vaak niet anders want je weet nooit wat je tegenkomt. Aan de andere kant leidt dat tot reactief opereren. Zodra een probleem de kop opduikt ben je in wezen al te laat. Valkuil: Zodra je alles probeert te beheersen past het niet meer in de situatie. Vraag is hoe corporaties omgaan met dit spanningsveld.
Hoe kan je sturen op participatie zonder de spontaniteit te verliezen? - Participatie als zacht matras rondom een stenen muur
Participatie is voor bewoners een middel om invloed uit te oefenen op het beleid en handelen van de corporatie in relatie tot hun directe woning, woonzaken en woonomgeving. Bewoners willen meepraten als het een direct belang van hun raakt. Voor de corporatie is participatie een middel om klantwensen en klantkwesties te kennen en hier beter op in te kunnen spelen. Uit gesprekken met bewonersorganisaties blijkt dat corporaties doorgaans wel bereid zijn om te luisteren naar wat bewoners te zeggen hebben, maar dat het geven van uitvoering aan verzoeken te wensen over laat. Uiteraard kan niet aan elk verzoek worden voldaan, maar het blijkt lastig ideeën verder te dragen in de organisatie. Vergelijk het met een zacht matras rondom een stenen muur. Participatiemedewerkers zijn begripvol en bereid zich binnen de corporatie hard te maken voor de zaak van de bewoners, maar stuiten intern op problemen.
Dagelijkse klachten van bewoners gaan doorgaans over achterstallig onderhoud, gebrekkige communicatie rondom werkzaamheden, slecht klachtenmanagement, ondoordringbare organisaties. Op het moment dat na meldingen geen actie wordt ondernomen is participatie ongeloofwaardig. De toezeggingen die participatiemedewerkers mogen doen zijn redelijk breed, maar voldoen vaak niet aan de behoeften die bewoners hebben. Gevaar hiervan is dat participatie een rituele dans is in plaats van een brug naar beter wonen. In welke mate lopen de verwachtingen van bewoners in de pas met de wil en het vermogen van de corporatieorganisatie?
3. Positionering van de afdeling participatie en de participatiemedewerker
Participatie is een vak geworden en heeft in veel corporaties een eigen plaats veroverd in de organisatie. De uitstraling van een dergelijke afdeling is groot; een corporatie geeft aan participatie en vaak ook leefbaarheid hoog op de agenda te hebben staan. Intern moet de afdeling er voor waken niet geïsoleerd te staan van andere afdelingen. Participatie is zeer afhankelijk van de rest van de organisatie. Participatie moet daarom continu in nauwe verbinding staan met onderhoud, nieuwbouw en verbeterbedrijf en het woonbedrijf. Contacten hoog in de lijn zijn noodzakelijk om zaken op de agenda te krijgen. Er lijkt een plafond te bestaan waar de afdeling participatie niet doorheen komt, vanwege botsende belangen of informatiestromen die opeens ophouden. Het vermogen om zaken gedaan te krijgen is nog te afhankelijk van de blauwe ogen van de participatiewerker. Bezinning op de communicatielijnen, overlegvormen en formele bevoegdheden en verantwoordelijkheden is nodig. Waar eerder werd gesproken over het vacuüm tussen beleid en uitvoering is hier sprake van een vacuüm tussen techniek en sociaal.
Wat is de ideale sturing en positionering van een afdeling participatie?
De participatiemedewerker is zelfstandiger geworden. Hij werkt resultaatgericht en opereert zeer autonoom in de wijk. Communiceren en onderhandelen is zijn kracht. Uit berichten blijkt de kwaliteit van participatiemedewerkers sterk wisselend. Een reden hiervoor kan zijn dat de ene medewerker veel gedaan krijgt in de organisatie en de andere niets. Opleiding gebeurt via intervisie en gerichte trainingen.
Waarom zijn er zoveel wisselingen zijn in het accountmanagement en wat zijn de competenties en ontwikkelbehoeften van participatiemedewerkers?
4. Kennismanagement, interne communicatie en dossiervorming rondom participatie
Het 1-loket principe komt steeds meer voor bij corporaties. Corporaties creëren accountmanagers die als vast aanspreekpunt voor bewoners dienen. Er is echter een snelle wisseling van contactpersonen wat bewoners een doorn in het oog is. Kennis en ervaring vervliegt en het kost energie om opnieuw een relatie op te bouwen. Zowel participatiemedewerkers als bewoners ervaren dit zo. Dossiervorming laat te wensen over. Weinig corporaties zijn in staat een correct overzicht te bieden van bewonersorganisaties en bijbehorende contactpersonen. Overzichten van gemaakte afspraken en dossiers zijn verdwenen.
Wat is goed kennismanagement als het om participatie gaat?
Participatie is een vak geworden en heeft in veel corporaties een eigen plaats veroverd in de organisatie. De uitstraling van een dergelijke afdeling is groot; een corporatie geeft aan participatie en vaak ook leefbaarheid hoog op de agenda te hebben staan. Intern moet de afdeling er voor waken niet geïsoleerd te staan van andere afdelingen. Participatie is zeer afhankelijk van de rest van de organisatie. Participatie moet daarom continu in nauwe verbinding staan met onderhoud, nieuwbouw en verbeterbedrijf en het woonbedrijf. Contacten hoog in de lijn zijn noodzakelijk om zaken op de agenda te krijgen. Er lijkt een plafond te bestaan waar de afdeling participatie niet doorheen komt, vanwege botsende belangen of informatiestromen die opeens ophouden. Het vermogen om zaken gedaan te krijgen is nog te afhankelijk van de blauwe ogen van de participatiewerker. Bezinning op de communicatielijnen, overlegvormen en formele bevoegdheden en verantwoordelijkheden is nodig. Waar eerder werd gesproken over het vacuüm tussen beleid en uitvoering is hier sprake van een vacuüm tussen techniek en sociaal.
Wat is de ideale sturing en positionering van een afdeling participatie?
De participatiemedewerker is zelfstandiger geworden. Hij werkt resultaatgericht en opereert zeer autonoom in de wijk. Communiceren en onderhandelen is zijn kracht. Uit berichten blijkt de kwaliteit van participatiemedewerkers sterk wisselend. Een reden hiervoor kan zijn dat de ene medewerker veel gedaan krijgt in de organisatie en de andere niets. Opleiding gebeurt via intervisie en gerichte trainingen.
Waarom zijn er zoveel wisselingen zijn in het accountmanagement en wat zijn de competenties en ontwikkelbehoeften van participatiemedewerkers?
4. Kennismanagement, interne communicatie en dossiervorming rondom participatie
Het 1-loket principe komt steeds meer voor bij corporaties. Corporaties creëren accountmanagers die als vast aanspreekpunt voor bewoners dienen. Er is echter een snelle wisseling van contactpersonen wat bewoners een doorn in het oog is. Kennis en ervaring vervliegt en het kost energie om opnieuw een relatie op te bouwen. Zowel participatiemedewerkers als bewoners ervaren dit zo. Dossiervorming laat te wensen over. Weinig corporaties zijn in staat een correct overzicht te bieden van bewonersorganisaties en bijbehorende contactpersonen. Overzichten van gemaakte afspraken en dossiers zijn verdwenen.
Wat is goed kennismanagement als het om participatie gaat?